Trilogia delle negoziazioni impossibili

Ognuno è stato a suo modo molto interessante, ognuno ha limiti più o meno pronunciati e nel complesso sono testi che si completano a vicenda.

Se qualcuno ha voglia di imparare le basi della teoria negoziale deve partire, a mio avviso, da altri testi (leggi il post con i miei suggerimenti); tuttavia, non bisogna essere un esperto per leggerli e apprezzarne il contributo.

"BARGAINING WITH THE DEVIL - When to negotiate, when to fight" di Robert Mnookin

Mnookin si occupa delle negoziazioni che nessuno vuole affrontare, quelle con controparti scorrette, inaffidabili, ostili o ancora peggio, malvagie.

In questi casi, si pone un dilemma tra moralismo e pragmatismo non da poco, perché negoziare con qualcuno malvagio significa dover concedere qualcosa a qualcuno che non lo merita e questo mette a dura prova il nostro senso di integrità. L'impulso istintivo, per senso di giustizia, è quello di punire i malvagi, non di "regalare" loro qualcosa.

Dovremmo negoziare con il Diavolo?

Mnookin risponde: “Non sempre, ma più spesso di quanto vorremmo”. Ovvero, nel dubbio, meglio provare a negoziare una volta in più che una volta in meno.

Mantenere la presunzione in favore della negoziazione è giustificato anche da un errore fondamentale di attribuzione che commettiamo invariabilmente:

• sugli altri, esageriamo l’importanza dei tratti personali, sottovalutando l’importanza del contesto e delle pressioni esterne, per condannare il loro comportamento scorretto
• su di noi facciamo l’errore opposto, trovando alibi nel contesto esterno per giustificare il nostro comportamento scorretto.

Insomma, esistono certamente controparti malvagie, ma molto spesso siamo noi a demonizzare comportamenti (che invece trovano giustificazioni diverse).

L'autore mette in guardia sia dalle trappole negative - che spingono a combattere quando invece si potrebbe provare a negoziare - sia da quelle positive, che spingono a negoziare quando invece si dovrebbero valutare strade alternative. La prima delle trappole negative, il tribalismo, è proprio quella a cui Shapiro dedica una parte importante del suo libro, offrendo una lettura interessante.

Il libro di Mnookin usa esempi storici emblematici (Churchill con Hitler, Mandela con de Klerk) e fornisce soprattutto un metodo per condurre l'analisi costi benefici necessaria a decidere se vale la pena tentare la strada del negoziato con una controparte "malvagia" o se, invece, è meglio procedere con una lotta in tribunale.

Analisi che, insieme alle considerazioni usuali, deve prendere in considerazione il potenziale danno reputazionale di mettersi a negoziare con una controparte così e, soprattutto, deve valutare bene le probabilità che l'accordo venga poi rispettato davvero.

"NEGOTIATING THE IMPOSSIBLE - How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle)" di Deepak Malhotra

Malhotra, già autore con Max Bazerman del bel testo "Negotiation Genius", esplora le tecniche da utilizzare per condurre in porto negoziazioni altamente conflittuali, in stallo per veti incrociati e per di più partendo da una condizione di leva negoziale debole.

Questa la premessa dell'autore: la negoziazione è fondamentalmente un’interazione umana, la domanda a cui cerchiamo risposta in ciascuna negoziazione è: come possiamo impegnarci/confrontarci con gli altri in modo da creare migliore comprensione e trovare l’accordo?

La negoziazione è il processo tramite il quale due o più parti, che percepiscono una differenza di interessi o di prospettive, cercano di trovare un accordo. Molti dei peggiori conflitti richiedono sforzi enormi, perseveranza strategica e tempismo fortuito. Ma ci sono anche momenti in cui quello che serve è qualcosa un po’ diverso: l’abilità di controllare la prospettiva, di modellare il processo e di dissotterrare possibilità dove gli altri non ne vendono alcuna.

Malhotra intorno a tre aree (Framing, Processo, Empatia), espone i suoi suggerimenti per sbloccare le impasse e ridurre i conflitti. A voler essere un po' critici, la lettura non è proprio lineare perché le tre aree non sono mutuamente esclusive, anzi hanno ampie aree di sovrapposizione tra loro, e i suggerimenti sono davvero troppi per poter essere memorizzati proficuamente. Però sono suggerimenti preziosi.

• Potere del Framing (intesa come prospettiva con cui si interpretano e giudicano le questioni) nella comunicazione: il modo in cui è articolata e strutturata una proposta può essere altrettanto importante del “cosa” viene proposto.
• Potere del Processo e delle regole: il processo ha un ruolo decisivo nel determinare i risultati di una trattativa. Negoziare astutamente il processo può essere più importante che negoziare duramente sulla sostanza.
• Potere dell’Empatia (intesa come la capacità di mettersi nei panni dell’altro) nella relazione: un approccio spassionato e metodico a comprendere i reali interessi e la prospettiva di tutti gli interlocutori può aiutare a risolvere anche i conflitti più accesi.

Il difetto del libro, a mio avviso, è che si concentra totalmente su come risolvere negoziazioni altamente conflittuali, ma non si sofferma abbastanza nell'investigare da dove nascono i conflitti, come invece fa il libro di Shapiro. Rimane comunque un bel manuale di tecniche e la chiusura del libro merita di essere riportata.

Tutti i problemi di negoziazione sono, fondamentalmente, problemi di interazione umana

"Nella mia negoziazione e consulenza, trovo di essere al mio meglio quando rimango consapevole del fatto che la negoziazione, indipendentemente dal contesto o dalla posta in gioco, riguarda l'interazione umana. Quando hai a che fare con esseri umani, dovresti portare il meglio di ciò che significa essere umani. Se riesci a bilanciare l'assertività con l'empatia, la fiducia in te stesso con l'umiltà necessaria per imparare e adattarti e il desiderio di influenzare con un genuino interesse per la comprensione, sarai in ottima forma. Il resto sono corollari e dettagli.

Questo vale indipendentemente da quanto sia difficile la situazione. Dico ai miei figli che ogni problema vuole essere risolto. Questo è particolarmente vero nella negoziazione. Potresti non risolverlo oggi – potrebbe anche non essere proprio risolvibile oggi – ma lo risolverai prima se ricorderai che tutti i problemi di negoziazione sono, fondamentalmente, problemi di interazione umana".

"NEGOTIATING THE NONNEGOTIABLE - How to resolve your most emotionally charged conflicts" di Daniel Shapiro

Salvo pochi fortunati, in tanti prima o dopo ci siamo trovati ad affrontare un conflitto personale che è esploso fuori controllo, in modo dirompente, che ci ha travolto come in un turbine e ci ha logorato per giorni se non settimane o addirittura mesi. Per ritrovarsi dopo con la certezza che avremmo dovuto gestire le cose in modo molto diverso e, tuttavia, con la sensazione che a parità di condizioni potrebbe ricapitare di nuovo. Questo è il tipo di conflitto affrontato dal libro.

Riflette all'inizio Shapiro: "Cosa spinge gli esseri umani a impegnarsi in conflitti distruttivi? Perché siamo psicologicamente predisposti a ripetere le stesse dinamiche ancora e ancora, nonostante i risultati spesso disastrosi? E come possiamo risolvere i conflitti emotivamente carichi quando sono in gioco le nostre convinzioni e i nostri valori più cari? Queste sono le domande vitali al centro del lavoro".

Questo libro non parla di negoziazione in senso stretto perché affronta conflitti su temi altamente divisivi (temi identitari) per definizione non negoziabili, quindi conflitti non risolvibili con delle concessioni. La parte più interessante, a mio avviso, è quella iniziale in cui analizza i fattori scatenanti.

Rischi della mentalità tribale

La più grande barriera alla risoluzione dei conflitti nasce da quella che Shapiro chiama "Tribe effect", un mindset tribale che proietta noi e l'altra parte in un conflitto inevitabile. Tre sono le caratteristiche del mindset tribale:

• E' divisivo, minimizza le somiglianze e ingigantisce le differenze, alimentando la diffidenza nell'altro
• E' accompagnato da una sensazione di superiorità morale, tende a criminalizzare l’avversario giustificando invece se stesso (vedi errore fondamentale di attribuzione del libro di Mnookin)
• E' impermeabile e chiuso, rappresenta la propria identità come immutabile, posta a un atteggiamento sordo ai suggerimenti, focalizzato solo a difendere e giustificare la propria posizione.

Per non cadere nella mentalità tribale bisogna imparare a resistere a cinque richiami (come Ulisse con il canto delle sirene): la vertigine (non ho approfondito, ma sembra simile al rapimento emozionale menzionato spesso), la coazione a ripetere, i tabù, l'attacco al sacro, le politiche identitarie. Guardarli più da vicino è già il primo passo per resistere.

1 Vertigine

• Si verifica quando il conflitto prende il controllo di noi, ci occupa ogni pensiero e ci consuma, ci affligge senza che ne siamo consapevoli
• E' nociva perché riduce la nostra capacità di ragionamento, riduce la capacità di provare emozioni consapevoli di se stessi, come senso di colpa o vergogna; fa stereotipare la percezione della controparte, distorce la percezione di tempo e spazio (procediamo come in trance con l’autopilota), fissa il pensiero sugli aspetti negativi.

In preda alla vertigine, non riusciamo a interrompere l'escalation conflittuale. Già imparare a riconoscerla può essere sufficiente per non farsi rapire.

2 Coazione a ripetere

• Indica il richiamo interiore irresistibile a ripetere sempre gli stessi errori quando messi di fronte a specifiche situazioni
• E' difficile da controllare perché la ripetizione è inconsapevole e accade automaticamente; non sembra modificabile, è qualcosa che supera la nostra volontà e non capitalizza gli errori precedenti; prende il controllo dei sentimenti; la sentiamo come parte integrante della nostra identità

Ripetiamo comportamenti che scatenano il conflitto, senza che l'esperienza ci permetta di imparare dai fallimenti precedenti. Più difficile da eliminare della Vertigine perché esserne consapevoli non basta, richiede lavoro interiore per riprogrammare le nostre reazioni.

3 Tabù

• I tabù sono proibizioni sociali su azioni, sentimenti, pensieri, ecc... che sono ritenute inaccettabili; ogni tabù è composto da una proibizione e da una punizione, tipicamente l'ostracismo sociale
• Sono difficili da controllare perché non siamo coscienti dei tabù, abbiamo paura di discuterne (è tabù parlare di un tabù), non abbiamo un metodo per affrontarli perché non siamo abituati

Non essendo abituati a gestire conversazioni che toccano argomenti tabù, la reazione istintiva è difensiva e di chiusura. Serve essere consapevoli dei propri e saper riconoscere quando si incontra un tabù nella controparte.

4 Assalto al sacro

• La sfera del sacro è il vero campo minato nei conflitti, quello da trattare con la massima cautela; è la vera area del non negoziabile ed è soggettiva, ognuno ha la propria sfera del sacro
• E' parte fondamentale del nostro senso di identità; rifiutiamo qualunque compromesso sul sacro; purtroppo siamo anche inconsapevoli di cosa è sacro per noi e facciamo spesso confusione confondendo cosa è davvero sacro con preoccupazioni o interessi molto più terreni; siamo pessimi nel riconoscere la sfera del sacro altrui prima di averla sfiorata (o addirittura calpestata)

Qualunque attacco, anche indiretto, al sacro scatena inevitabilmente il mindset tribale; prima di tutto quindi riconoscere e rispettare quello degli altri e far rispettare il nostro, con cortesia, ma con fermezza.

5 Politiche identitarie

• Per politica identitaria l'autore intende il processo di rimodellare l'identità in modo negativo, divisivo, fatto da soggetti che vogliono portare avanti un proprio scopo politico
• Cadere vittime di politiche identitarie amplifica il mindset tribale; anche questo è davanti agli occhi di tutti quotidianamente

La prima cosa da fare è diventare consapevoli del panorama politico divisivo e puntare su identità positive e inclusive, orientate al "noi" e non all'io contro te.

Resistere ai cinque richiami del tribal mindset è il modo migliore per evitare di far degenerare il conflitto nella tempesta emotiva descritta all'inizio, questo per me il messaggio più interessante. I metodi che l'autore propone nella seconda parte del libro per risolvere i conflitti, mi sono sembrati meno convincenti, ma forse perché non li ho capiti.

Francesco Caporali