I 7 Peccati capitali di una RFP

Questo articolo contiene un distillato delle tante esperienze che abbiamo fatto per negoziare i servizi di telecomunicazione e IT.

Ci auguriamo che possa essere fonte di suggerimenti utili per le vostre prossime RFP.

1. Partire troppo a ridosso della data di fine contratto

La programmazione delle attività di rinnovo contrattuale, qualunque sia la modalità scelta (informale, negoziazione con singolo fornitore, gara multi-round strutturata), deve iniziare ampiamente in anticipo: tipicamente, una procedura RFP richiede da un minimo di 2 a 6 e più mesi di tempo - in funzione della complessità della fornitura - per portare alla firma di un nuovo contratto.

Arrivare troppo a ridosso della scadenza tipicamente comprime i tempi per il progetto, impedisce di sviluppare la negoziazione attraverso tutti i passi della “danza”, pregiudica la qualità delle offerte ricevute e mina il potere negoziale rendendo poco credibile qualunque minaccia di cambio fornitore. E in ultimo, da non trascurare, spesso impone la firma di una lettera d’intenti che sposta puntualmente una parte rilevante della negoziazione alla fase di contrattualizzazione, ormai non più in regime competitivo.

Suggerimenti

  • Datevi come obiettivo quello di inizare a parlare del rinnovo almeno 3 - 9 mesi prima della data di scadenza.
  • Nel caso di partenza forzatamente ritardata, è raccomandabile partire negoziando con il fornitore attuale un prolungamento contrattuale di qualche mese, per permettere un processo negoziale completo in tutte le sue fasi.

2. Non considerare l’intera spesa pertinente, anche quella che non è in scadenza

In fase di analisi della spesa e di impostazione della strategia negoziale, non limitatevi a considerare il solo contratto in scadenza, ma prendete invece in considerazione tutto il perimetro di spesa potenzialmente pertinente; questo significa considerare i contratti analoghi delle altre società del gruppo e i contratti “attigui” in essere con lo stesso fornitore e con gli altri fornitori invitati alla negoziazione, a prescindere dalla data di scadenza.

Sarà indispensabile lavorare bene con i lotti negoziali (vedi al punto 4) e ottimizzare lo scenario di aggiudicazione tenendo bene in considerazione i costi di recesso anticipato, ma i risultati possono ampiamente premiare lo sforzo in più; in tempi di servizi convergenti e di contratti sempre più brevi, l’inclusione di aree attigue consente ai fornitori un maggiore libertà di formulare offerte innovative e/o aggressive.

La rinegoziazione anticipata di servizi piace di solito ai fornitori perchè comporta tipicamente un’estensione contrattuale; infine, è bene evidenziare che permette anche di allineare e armonizzare le scadenze contrattuali semplificando i futuri rinnovi.

Suggerimenti

  • Al momento dell’analisi della spesa per la definizione del perimetro e della strategia negoziale, ampliate il più possibile l’orizzonte.
  • Anche senza inserire tutto il perimetro in negoziazione, potrete discutere al momento dell’aggiudicazione con il fornitore ....

3. Non far calcolare il «target price» e non comunicarlo ai fornitori nell’RFP

Questo “peccato” si compone di due passi, strettamente correlati. Premessa: per target price intendiamo il prezzo massimo a cui ci aspettiamo di aggiudicare la fornitura oggetto della RFP.

Perchè affidarsi a una società specializzata per l’analisi di benchmark:

  • la conoscenza dell’offerta e del prezzo a cui si può ambire sono i due fattori più importanti per negoziare efficacemente (vero in qualunque negoziazione, a maggior ragione in un mercato dinamico come quello delle telecomunicazioni)
  • è elevata l’asimmetria informativa tra i fornitori e il Procurement - anche quello più aggiornato; la complessità dei servizi e la sporadicità delle negoziazioni (tipicamente ogni 2 anni) danno un vantaggio informativo sostanziale ai fornitori
  • il Price Target deve essere valutato con un’analisi ad-hoc; deve essere giudicato ambizioso ma raggiungibile dai fornitori; in altre parole, deve far trasparire una conoscenza approfondita del miglior prezzo di mercato dei servizi richiesti, per la tipologia di azienda in questione.

Perchè comunicare il Target Price nella RFP inviata ai fornitori

  • Insieme ai dettagli contenuti nella RFP, allinea rapidamente i competitor allo stesso livello di conoscenza del fornitore in essere; in particolare, il riferimento fornito dal target price permette ai fornitori, durante la progettazione della soluzione, di intercettare incomprensioni sui contenuti della RFP, scartando soluzioni con costo molto disallineato dal riferimento.
  • Indirizza da subito il fornitore attuale verso la progettazione di una soluzione che permetta di raggiungere o superare l’obiettivo, superando posizioni difensive che possono diventare difficili da scardinare.

La “punizione” può essere onerosa, soprattutto in termini di saving mancati, ma anche come tempi e effort per completare il processo RFP; ignorare il target price e non comunicarlo implica, quasi inevitabilmente, un risultato economico lontanto da quello ottimale; non comunicarlo comporta, sicuramente, almeno un primo round negoziale in cui le offerte possono essere anche molto disallineate dalle aspettative.

Suggerimenti:

  • Parafrasando una pubblicità famosa, rinunciate pure a tutto, ma non all’analisi per calcolare il target price.
  • Se l’analisi è fatta adeguatamente, potrete avere un target price declinato sui singoli lotti; per lasciare libertà ai fornitori sulle politiche commerciali di pricing, noi suggeriamo di pubblicare solo il valore complessivo della fornitura, ad esempio per anno di contratto.

4. Sbagliare la segmentazione in lotti di fornitura

Avere ben chiaro l’obiettivo (con il target price) è solo il primo passo per raggiungerlo. Il secondo passo fondamentale è quello di segmentare la fornitura in lotti che permettano di massimizzare la contendibilità e l’appetibilità di ciascuno di essi. Se la fornitura nella sua totalità è inclusa in un unico contratto troppo complesso per poter essere migrato in toto verso un nuovo fornitore (senza costi e soprattutto rischi eccessivi che la linea tecnica non sposerà mai), tale fornitura è probabilmente suddivisibile in lotti che possono effettivamente essere assegnati separatamente a fornitori diversi dall’attuale.

Non esiste una formula magica per la suddivisione di una fornitura in lotti, ma alcuni trucchi del mestiere vengono spesso in aiuto; per esempio, per destrutturare la fornitura superando la struttura contrattuale in essere, si può partire dalle intersezioni delle tre dimensioni “area di servizio / fornitore / società” e valutare come riaggregare su una o più delle tre dimensioni, anche pensando a cosa può essere più appetibile per i fornitori invitati alla RFP.

La suddivisione in lotti può complicare la documentazione per la richiesta d’offerta (anche se spesso porta già un beneficio in termini di chiarezza di presentazione per i fornitori), ma sicuramente il beneficio in termini di potere negoziale portato dall’avere più alternative di aggiudicazione è dirompente.

Suggerimenti

  • Ricordate il punto 2 e utilizzate le aree di servizio attigue per avere maggiori opzioni nella strutturazione dei lotti.
  • Siate flessibili nelle regole di aggiudicazione, prevedendo tutte le casistiche di aggiudicazione congiunta o disgiunta.

5. Non formulare una RFP circoscritta e dettagliata, che tenga conto dell’evoluzione del fabbisogno

Fornire tutte le informazioni ai fornitori per metterli in grado di formulare la loro miglior offerta e in modo che siano compatibili con l’offerta di quanti più fornitori possibili (evitando di privilegiare questo o quel fornitore).

Succede tavolta per necessità contingente, di vedere la documentazione dei requisiti tecnico-economici all’interno della documentazione RFP non adeguatamente dettagliata e/o troppo aderente all’offerta del fornitore attuale; non serve sottolineare quanto sia sbagliato, ma è utile indagare sulle motivazioni che portano a questo errore.

  • Un primo motivo è legato alla limitata conoscenza dei propri consumi e dei propri pattern di utilizzo (i report disponibili dipendono dalla buona volontà del fornitore attuale, buona volontà che, in sede di gara, viene messa a dura prova!) e può portare a utilizzare dei template troppo generici o, peggio, lasciare libertà ai partecipanti di proporre la quotazione e l'offerta tecnica secondo il template da loro preferito.
  • L’altro motivo è legato a una limitata collaborazione con la linea tecnica e/o alla mancanza di competenze specifiche necessarie, che può portare il Procurement a un capitolato tecnico non sufficientemente prescrittivo, con il rischio di trascurare le esigenze specifiche per lo sviluppo del business e dei piani di sviluppo aziendali.

Qualunque sia il motivo che porta a sottovalutare l'importanza di una documentazione RFP dettagliata e “vendor-agnostic”, il prezzo da pagare per questo errore è di nuovo salato: non solo come peggior risultato economico (probabile) e maggiori rischi di extra-costi futuri (ancora più probabile), ma anche come maggior tempo di negoziazione (inevitabile). L'asimmetria informativa è troppo elevata per pensare di affrontare la negoziazione senza un'adeguata preparazione.

Suggerimenti: 

  • Investite il tempo necessario per comprendere il fabbisogno e formulate un set di documenti per la richiesta d’offerta dettagliato - è tutto tempo risparmiato nelle fasi successive.
  • Ricordate di rendere la descrizione dei requisiti quanto più possibile astratta dalle offerte dei singoli fornitori.
  • Inserite già nel capitolato le principali clausole contrattuali che richiedete, in deroga alle condizioni generali di fornitura, per tutelarvi da extra costi e lock-in.

6. Non fornire tempo sufficiente ai fornitori per formulare le proposte

Questo è un errore davvero molto ricorrente, che invariabilmente accompagna il primo.

Dare poco tempo per formulare le proposte significa avvantaggiare in modo palese il fornitore attuale (che conosce vita, morte e miracoli del servizio), scoraggiando allo stesso tempo gli altri fornitori partecipanti che dubitano della reale chance di aggiudicarsi il servizio. E significa quasi invariabilmente pregiudicare la qualità complessiva delle offerte ricevute; ci sono dei tempi nei processi dei fornitori che sono abbastanza incomprimibili, le forzature si possono fare, ma solo nelle fasi successive al round iniziale.

Almeno nel 1 round negoziale, infatti, è essenziale fornire il tempo adeguato per accertarsi che la maggioranza dei partecipanti abbia ben compreso il contesto e requisiti. Il tempo concesso deve essere funzione della complessità dei servizi in negoziazione, solitamente consigliamo 4 settimane per il 1 Round di RFP di media complessità (calcolate dalla data di consegna del capitolato alla consegna delle offerte).

Altrettanto importante, nel 1 Round, è il tempo concesso prima del cut-off delle domande di chiarimento (Q&A): fissare il cut-off troppo presto porta, spesso, a domande generiche e incomplete, segno che il team di progettazione e quello commerciale non hanno ancora completato l’analisi; meglio quindi spostarlo un po’ più verso la data di scadenza per la consegna delle offerte. In questo modo, avremo un po’ di pressione sui tempi di risposta alle domande, che devono essere rapidi, ma si migliora sostanzialmente le qualità delle offerte ricevute al Round 1 perchè a quel punto il disegno della soluzione è già avanzato e si può entrare nel dettaglio con i team dei partecipanti.

Non si deve però neppure eccedere nell’errore opposto, di lasciare troppo tempo per formulare le offerte: il processo RFP diventa dispersivo e non porta a una migliore qualità delle domande.

Suggerimenti: 

  • Se proprio dovete definire una tabella dei tempi sfidante, riservatevi nella vostra pianificazione interna una piccola contingency (una settimana di solito è sufficiente) da concedere in caso di richieste da parte dei fornitori.
  • Approfittate delle sessioni Q&A per valutare lo stato di avanzamento dei vari team e decidete di conseguenza se utilizzare la contingency.

7. Non arrivare alla fine del processo RFP con il contratto finale da firmare.

Trovarsi alla fine del processo negoziale, dopo mesi di sudore, con una lettera d’intenti firmata e un contratto ancora tutto da scrivere può essere un’esperienza sgradevole a piacere. In linea di principio, dovremmo uscire dal processo negoziale con un contratto completo, aderente agli accordi e senza sorprese. Non sempre questo è realizzabile, la difficoltà varia da fornitore a fornitore (dipende probabilmente dalla rigidità dei processi approvativi), ma alcuni accorgimenti possono aiutare ad evitarlo.

Proviamo innanzitutto a esaminarne la genesi; le fasi negoziali finali sono quasi sempre concitate e portano, spesso, ad una stratificazione di correzioni, aggiunte e integrazioni che rischiano di stravolgere (anche involontariamente) alcuni dei requisiti della RFP.

Fatta eccezione per le proposte del primo round, in cui generalmente si riesce ad avere un set di documenti completo e ordinato, nelle fasi successive la completezza della documentazione tende a decadere; succede spesso, infatti, di ricevere integrazioni e rettifiche incrementali senza più avere i documenti di offerta tecnico-economica aggiornati nella loro interezza, per arrivare alla fine del processo negoziale in cui l’accordo è una lettera d’intenti che riassume solo gli aspetti salienti e lascia la definizione di molti dettagli contrattuali a una fase successiva.

A questo problema si somma regolarmente l'indisponibilità, da parte dei fornitori, di utilizzare delle condizioni generali di fornitura non standard; questo fatto, se non gestito opportunamente, rischia di portare alla rinuncia da parte del cliente di alcune clausole contrattuali importanti per la propria tutela (ad esempio, clausole a tutela della flessibilità e limitazione dei costi di recesso anticipato, etc...) da costi nascosti.

Suggerimenti: 

  • Per arrivare alla fine del processo negoziale con un contratto già pronto, serve essere prescrittivi sul processo di revisione della proposta economica lungo il processo RFP e sui contenuti della stessa; in particolare, deve diventare il documento master contrattuale, a cui sono allegate le condizioni generali di fornitura e deve contenere tutte le clausole specifiche, prevalenti sulle condizioni generali di fornitura.
  • Laddove la firma della lettera d’intenti sia inevitabile, per la complessità del corpo contrattuale, è molto utile predisporre un issue-log che tracci tutti i punti di disaccordo e ne registri l'evoluzione fino all’accordo finale tra le parti: sarà un'utile check-list per verificare la completezza del contratto di servizio finale.

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