Da sempre chi si occupa di Procurement consulta banche dati o ingaggia specialisti per mantenersi aggiornato sui mercati di fornitura, acquisendo informazioni su offerte disponibili e prezzi; il Benchmark è a tutti gli effetti un’attività di “intelligence” che rientra nella nostra cassetta degli attrezzi indispensabili e che può rivelarsi particolarmente utile in preparazione di situazioni di rinegoziazione o rinnovo contrattuale; nella mia esperienza personale, quasi tutte le negoziazioni di servizi IT e Telecomunicazioni che ho gestito sono iniziate con un Benchmark. Qual è il processo tipico seguito in situazioni di questo tipo?
Il primo passo, se non lo si ha già, è quello di scegliere il fornitore, il cosiddetto Benchmarker. In linea generale, le caratteristiche da privilegiare nella scelta del fonitore del servizio di Benchmarking sono (in ordine più o meno sparso) l’autorevolezza, l’indipendenza, la specializzazione, la ricchezza e la “freschezza” della base dati, la coerenza geografica, la metodologia utilizzata. Tanto più grande e complesso sarà il contratto di fornitura da analizzare e comparare, tanto più delicata sarà la scelta; personalmente, credo che la specializzazione sia il singolo fattore che più degli altri dà maggiori garanzie sul risultato finale.
Il secondo passo è la raccolta dati. Il Benchmarker avrà bisogno del contratto completo e di tutti le eventuali integrazioni successive per profilare il perimetro e le condizioni di fornitura; avrà bisogno del dettaglio dei dati di spesa (eventualmente collezionando fatture e eventuali note di credito); avrà bisogno dell’inventario aggiornato dei servizi a perimetro e, a seconda della fornitura, potrà anche avvalersi delle fatture di cortesia degli ultimi cicli di fatturazione. Poter ricostruire la spesa annua applicando le regole di pricing alle quantità rilevate (il classico p x q) è un’esercizio utile non solo per assicurarsi di non tralasciare nulla, ma può permettere come prodotto collaterale anche l’individuazione di errori di fatturazione.
Apro una breve parentesi sulla fatturazione elettronica; senza voler entrare in inutili polemiche, devo constatare che purtroppo si è dimostrata una mezza occasione persa, a causa dell’incompletezza delle informazioni incluse nel tracciato; nei servizi di telecomunicazione, ad esempio, manca il centro di fatturazione, ma immagino che problemi analoghi sussistano per tante altre forniture. Un miglior lavoro di analisi avrebbe sicuramente aiutato.
Tornando al processo di Benchmarking, il terzo passo, se ci stiamo preparando a una rinegoziazione, è quello di profilare il fabbisogno evolutivo, in modo da impostare l’analisi non sul perimetro as-is (in termini di specifiche dei servizi, di quantità, di sla, ...) ma bensì sul perimetro to-be che sarà oggetto della rinegoziazione. Solo se fatto secondo questa logica evolutiva, il risultato del Benchmark diventerà un riferimento molto importante per la negoziazione da affrontare.
A questo punto, come quarto passo, è giunto il momento di effettuare l’analisi vera e propria; ogni Benchmarker ha la sua metodologia proprietaria, custodita gelosamente, ma tutte più o meno vertono sullo stesso mix di ingredienti; l’analisi verte tipicamente sulla scelta di un insieme selezionato di contratti (rigorosamente anonimi) affini al perimetro da analizzare, a cui vengono applicati dei parametri di normalizzazione per correggere come minimo i fattori più importanti quali il fattore scala (per allineare se necessario la dimensione del contratto), il fattore tempo (per attualizzare se necessario i prezzi), il fattore SLA (per tenere in considerazione differenze nei livelli di servizio contrattualizzati). Altro parametro spesso richiesto nella selezione dei contratti affini è che l’industry di appartenza sia la stessa.
Nella selezione del paniere di contratti di riferimento da utilizzare, in caso di dubbio, se devo esprimere una preferenza, io credo che sia sempre meglio privilegiare i contratti più simili come servizi inclusi e quelli più recenti, anche a discapito di una maggiore distanza sugli altri fattori quale la scala che è più facilmente normalizzabile.
Un altro elemento da tenere sempre presente è quello dei servizi accessori (es. post-vendita, etc..); in tanti ambiti di fornitura i prezzi sono compressi a livelli tali da rischiare di pregiudicare la qualità del servizio ricevuto. Occorre quindi confrontarsi con il mercato considerando non solo le classiche metriche di prezzo per tipologia di servizio, ma ragionare quanto più possibile in termini di TCO.
Definito il paniere di riferimento e normalizzato con i fattori correttivi, il Benchmarker produrrà i risultati dell’analisi e identificherà il fair-market-price che sarà il prezzo obiettivo della negoziazione imminente; tale riferimento dovrà essere aperto nel dettaglio delle sottocomponenti, in funzione del tipo di fornitura e della metodologia adottata.
A questo punto rimane da decidere come utilizzare questo prezzo obiettivo; lo snodo decisionale è se comunicare ai fornitori invitati o meno tale obiettivo, all’interno della documentazione RFP insieme a tutti i requisiti e condizioni di fornitura richiesti. Esistono scuole di pensiero diverse, c’è chi preferisce evitare di comunicarlo almeno all’inizio, lasciandosi la possibilità di farlo in seguito, o chi invece parte già con l’obiettivo esplicitato ai partecipanti alla procedura RFP. La differenza principale è in termini di efficienza: comunicando l’obiettivo si permette ai team di vendita dei vari fornitori di fare rapidamente un reality check della soluzione ipotizzata ed individuare presto nel processo RFP eventuali incomprensioni dei requisiti, migliorando la qualità delle offerte ricevute inizialmente.