Gigabit Society: la Germania allunga il passo

Questo articolo, nato un po’ per scherzo facendo il parallelo con i 7 vizi capitali, contiene un distillato delle tante esperienze che abbiamo fatto per negoziare i servizi TLC. Speriamo che possa essere un utile spunto di riflessione, da utilizzare anche per la negoziazione di altre categorie merceologiche.

1. Non partire per tempo rispetto alla data di fine contratto

La programmazione delle attività di rinnovo contrattuale, qualunque sia la modalità scelta (informale, negoziazione con singolo fornitore, gara multi-round strutturata), deve iniziare ampiamente in anticipo. Ragionevolmente, il rinnovo di un contratto richiede dai 2 ai 6 mesi di calendario, in funzione della complessità del servizio.
Arrivare a ridosso della scadenza rende poco credibile qualunque minaccia di cambio fornitore e sposta di conseguenza la leva negoziale dalla parte del fornitore in essere.

Suggerimento: nel caso di partenza forzatamente ritardata, è opportuno negoziare un prolungamento contrattuale di qualche mese, per permettere un processo negoziale completo in tutte le sue fasi.

2. Non considerare l’intera spesa pertinente, anche quella che non è in scadenza

Allargare il perimetro potenzialmente in negoziazione significa sia includere i contratti analoghi per altre società del gruppo, ma anche i contratti “attigui” (vuoi per affinità di servizio, vuoi per affinità di fornitore).
In un’epoca di contratti di servizio sempre più brevi, è una prassi efficace quella di includere nella rinegoziazione anche aree attigue di servizio, relative a contratti anche non in scadenza; quando possibile, oltre all’ovvio beneficio di aumentare il valore della “torta”, l’inclusione di aree attigue consente ai Fornitori un maggiore libertà di formulare offerte innovative e/o aggressive.

Suggerimento: La rinegoziazione anticipata di servizi suddivisi in vari contratti permette anche di allineare e armonizzare le scadenze contrattuali per i futuri rinnovi.

3. Non avere chiaro il «target price» a cui si può ambire e non comunicarlo ai Fornitori partecipanti

Questo errore va scomposto in due parti.
La prima è legata al non far eseguire un’Analisi della Spesa (o Benchmark).

• Non serve sottolinearne l’utilità: l’aggiornamento sui migliori prezzi di mercato è un fattore fondamentale per poter spuntare delle condizioni favorevoli (vero in qualunque negoziazione, a maggior ragione in un mercato così dinamico come le TLC).
• Giova invece sottolineare quanto sia elevata l’asimmetria informativa tra i fornitori e il Procurement, anche il più dinamico. Da una parte la difficoltà di stare al passo con il continuo aggiornamento e la complessità delle offerte, dall’altra la sporadicità delle negoziazioni (tipicamente ogni 2 o 3 anni, in funzione del tipo di servizio) danno un vantaggio informativo sostanziale agli Operatori.

La seconda parte, subordinata alla prima ma non meno importante, riguarda il non comunicare il Target Price ai fornitori invitati alla RFQ; si perdono così due benefici importanti:

• Non si portano i competitor allo stesso livello di conoscenza del fornitore in essere.
• Non si indirizza subito il fornitore attualmente in essere verso la progettazione di una soluzione che permetta di raggiungere o superare l’obiettivo; questo può lasciare spazio a posizioni difensive che possono diventare difficili o lunghe da scardinare.

Il prezzo da pagare per questo errore può essere salato e comporta solitamente un risultato finale sub-ottimo e un numero superiore di round negoziali richiesti per convergervi.

Suggerimento: Il Price Target deve essere ambizioso ma raggiungibile; in altre parole, deve far trasparire una conoscenza approfondita del miglior prezzo di mercato dei servizi richiesti.

4. Non suddividere la fornitura in sotto lotti appetibili e contendibili da più Fornitori

Un fattore che solitamente riduce (anche sostanzialmente) il potere negoziale dell’acquirente è legato tipicamente al non suddividere adeguatamente la fornitura in sotto lotti; si rischia infatti di rendere poco credibile la possibilità di cambio fornitore e si avvantaggia involontariamente il fornitore in essere.

• Se la fornitura nella sua totalità è solitamente un “blob” troppo complesso per poter essere migrato in toto su un nuovo fornitore (senza costi e soprattutto rischi eccessivi), molto spesso è suddivisibile in lotti che possono effettivamente essere assegnati separatamente a Fornitori diversi dall’attuale.
• La suddivisione in lotti può complicare la documentazione per la richiesta d’offerta (anche se spesso porta già un beneficio in termini di chiarezza di presentazione per i fornitori), ma sicuramente il beneficio in termini di potere negoziale portato dall’avere più alternative di aggiudicazione è dirompente.

Suggerimento: affrontate i punti 5) e 2) insieme, usando le aree di servizio attigue per avere maggiori opzioni nella strutturazione dei lotti e non siate golosi di negoziare tutto in un solo boccone.

5. Non formulare una richiesta d’offerta circoscritta e dettagliata, che tenga conto dell’evoluzione del fabbisogno

Succede, tavolta per necessità contingente, di trascurare la documentazione dettagliata dei requisiti tecnico-economici all’interno della documentazione per la richiesta d’offerta; non serve sottolineare quanto sia sbagliato, ma può invece essere utile indagare sulle motivazioni che portano a questo errore.

• Un primo motivo che troviamo è legato alla limitata conoscenza dei propri consumi e dei propri pattern di utilizzo (i report disponibili dipendono talvolta dalla buona volontà del fornitore attuale, buona volontà che, in sede di gara, viene messa a dura prova) e può portare a utilizzare dei template troppo generici o, peggio, lasciare libertà ai partecipanti di proporre la quotazione e l’offerta tecnica secondo il template da loro preferito.
• L’altro motivo che incontriamo è legato a una limitata collaborazione con la linea tecnica e/o alla mancanza di competenze specifiche necessarie, che può portare il Procurement a un capitolato tecnico non sufficientemente prescrittivo, con il rischio di trascurare le esigenze specifiche per lo sviluppo del business e dei piani di sviluppo aziendali.

Qualunque sia il motivo che porta a sottovalutare l’importanza di una documentazione RFQ dettagliata, il prezzo da pagare per questo errore è salato: non solo come peggior risultato economico (probabile) e maggiori rischi di extra-costi futuri (ancora più probabile), ma anche come maggior tempo di negoziazione (inevitabile). L’asimmetria informativa è troppo elevata per pensare di affrontare la negoziazione senza un’adeguata preparazione.

Suggerimento: Investite il tempo necessario per comprendere il fabbisogno e formulate un set di documenti per la richiesta d’offerta sufficientemente dettagliato – è tutto tempo risparmiato nelle fasi successive.

6. Non fornire tempo sufficiente ai fornitori per formulare le risposte alla RFQ

Questo è un errore davvero molto ricorrente.
Dare poco tempo per la risposta significa avvantaggiare in modo palese il fornitore attuale (che conosce vita, morte e miracoli del servizio), scoraggiando allo stesso tempo gli altri fornitori partecipanti che dubitano della reale chance di aggiudicarsi il servizio.
Almeno nel primo round negoziale, è essenziale fornire il tempo adeguato per accertarsi che la maggioranza dei partecipanti abbia ben compreso il contesto e requisiti. Il tempo concesso deve essere funzione della complessità dei servizi in negoziazione, solitamente consigliamo dalle 3 alle 6 settimane, considerando come inizio la data di consegna del capitolato e come fine la consegna delle offerte.

Suggerimento: Usate la scadenza intermedia di presentazione delle domande di chiarimento (Q&A) per verificare che tutti i partecipanti abbiano letto e compreso il capitolato; in caso negativo, valutate seriamente se estendere di una settimana.

7. Non includere il capitolato come allegato del contratto e non imporne i contenuti come prevalenti rispetto alle condizioni generali del fornitore nella gerarchia contrattuale.

Le fasi negoziali finali possono essere concitate e portano, talvolta, ad una stratificazione di correzioni, aggiunte e integrazioni che rischiano di stravolgere (anche involontariamente) alcuni dei requisiti della RFQ. A questo problema si somma regolarmente l’indisponibilità, da parte dei fornitori, di utilizzare delle condizioni generali di fornitura non standard; questo fatto, se non gestito opportunamente, porta tipicamente alla rinuncia da parte del cliente di alcune clausole contrattuali utili per la propria tutela.
Cercare quindi di imporre l’inserimento del capitolato (già fatto firmare per la presentazione delle offerte) come allegato nel contratto di servizio, stabilendone la prevalenza con il resto del contratto in caso di discordanza, è un esercizio utile per tutelarsi; anche in caso di rifiuto da parte del fornitore, diventa comunque uno stimolo congiunto per verificare che il contratto di servizio sia aderente alle richieste.

Suggerimento: Almeno per le RFQ più complesse e per le negoziazioni più tormentate, è utile mantenere un issue-log che tracci tutti i punti di disaccordo e ne registri l’evoluzione fino all’accordo finale tra le parti. Sarà un’utile check-list per verificare la completezza del contratto di servizio finale.